唐骏：盛大的最后一课

    2008年4月15日，号称“中国第一职业经理人”、微软中国和盛大网络的前总裁唐骏。以高于贝克汉姆转会费的身价——10亿元加盟新华都集团任CEO兼总裁。在高调的加盟仪式落幕之后，满面春风的唐骏接受了《首席财务官》杂志的专访，将其在盛大所实现的与国际资本市场对接的种种举动娓娓道来。

    2004年2月9日，42岁的唐骏卸任微软中国总裁，同日出任盛大公司总裁。除了10年海外企业的背景，对网游的陌生和国际资本市场的不了解，这一桩速成的婚姻成为大家质疑的焦点。然而三年之后，陈天桥的一句话点出了唐骏在盛大的终极价值——“唐总是连接盛大和主流资本之间的桥梁。”

    “唐骏对于盛大是有贡献的，这种贡献体现在他与资本市场的频繁沟通以及华尔街的多次路演。”暴雨娱乐董事长兼CEO，曾任盛大副总裁的朱威廉这样撰文评价唐骏。四年，推动盛大成功登陆纳斯达克，两次游说华尔街，唐骏在国际资本市场上的成绩成为投资者关系建设方面的个经典案例。

学会善待股东

    2005年底。盛大由于家庭战略和采取免费模式，股价在几个月时间内暴跌60％。为此，陈天桥大为恼火，对外反驳称“我们怎么可能按照根本不懂中国市场的那些人的想法来做事呢?”

    针对当时陈天桥在各种场合流露的对华尔街毫不掩饰的鄙视情绪，唐骏表示，“华尔街不懂中国市场并不代表不要跟他做沟通，相反，这正需要经常沟通，因为我们最后的目标都是希望成功，希望双赢。”

    2006年2月，盛大发布的2005年第四季度财报出现巨亏，股价一度从40美元/股跌落到12美元/股。10年的外企职业经理人生涯使得唐骏很了解那些喜欢用数字说话的投资人心理，缺失了业绩的前提，单纯与华尔街沟通事倍功半，再美好的故事也难以说服那群挑剔

的投资者。对于盛大而言，这需要在卧薪尝胆中酝酿一个最佳时机。

但是，由收费到免费模式的巨变，陈天桥和唐骏所面对的也是一场不知劫数的赌局。

    不过，最终盛大还是赢了。2006年11月10日，盛大将一份满意的财报公布于众。此时的网游市场正处于微妙的变化之中。盛大的最大对手网易和第九城市虽然处于业绩的全盛时期，但都遭到投资者的质疑。在2006年11月初公布的第三季度财报中，网易两款主力游戏展露衰落迹象，但网易并没提供可信服的解决方案，这导致投资者信心动摇。而分析师也刚刚下调了第九城市的目标股价。

    刚刚出售新浪股票后大约持有3亿美元现金以及刚刚恢复强劲增长的2006年第三季度财报的盛大，无疑给了投资者更多的想像空间。唐骏瞄准时机，2006年11月28日，便亲自带领团队上路了。

对于这个时间点，业内人士赞不绝口。“唐骏选择这个时间点不失明智之举。巨变之下，利润飞速下降，如果当时去路演非但没有效果，还可能适得其反。事实往往 大于雄辩，业绩回温之后，再去印证转型之时的说明，可以起到事半功倍的效果。”宇信易诚的投资者关系主管杨艳对于盛大路演的时间点非常赞同。

 “华尔街的许多投资者让我感动，也让我感受到前所未有的压力，不能让这些投资者亏钱成为我的一个信念。无论是好的事情还是坏的事情一定要做到坦诚。”唐 骏表示“坦诚”是做好投资者关系的一个必备要素。“像对待老朋友一样对待你的投资者、分析师和投行，因为他们的关系对你在华尔街获得成功非常关键。”这是 美国华美21世纪有限公司的董事长彼得·赛瑞斯对在美国上市的中国企业的忠告，二者的精髓如出—辙。

    “我们将公司面临的情况以及下一步的目的和发展目标都汇报给投资者，让他们尽可能的了解真相。虽然我们并不能左右投资者，他们相信与否，只能由事实说明，但是有效的沟通在一定程度上可以减轻恶劣的程度。”与盛大一起渡过转型危机的盛大前任CEO张勇在采

访中表示当公司出现重大变革时，应该让投资者知道，尽量做到坦率。

“其实投资者对公司的信任度常常是取决于公司处理危机消息时的做法。做投资者关系的工作—般不会有第二次机会，因为投资者可能不会再给你这样的机会。”新华美通中国区总监陈玉劼认为危机时期的坦诚更为重要。

    “四年来，我从卖品牌、到卖信誉、再到卖面子，成功的完成了一个企业经营者在投资者关系方面形象的塑造。”唐骏颇有些自豪的表示。在微软，唐骏是 惟一被比尔·盖茨授予“荣誉总裁”的人。初步接触国际资本市场时，唐骏主要靠原有的品牌，海外的投资者认为被比尔·盖茨认同的人没有理由不被他们接受；随 着一步步的接触，唐骏的坦诚和盛大稳定的业绩新渐稳固了在投资者心目中的形象，非常可信，唐骏逐渐塑造了自己在华尔街的信誉；经过2006年和2007年的两次路演之后，唐骏开始形成新的品牌，在华尔街上已经有在一定程度上可以使盛大“升值”的面子可言。

    唐骏用自己四年的历程再一次印证了“CEO的声誉和形象可以提高一个公司的战略可信度”。

    “凡事不能只报喜不报忧。例如当有投资者问我手机游戏时，尽管2004年盛大收购了国内最大的手机游戏开发商——数位红，但是对盛大而言，这一两年时间内，数位红对盛大的财务方面应该还不会有实际贡献。”

  “以陈天桥的个性，和华尔街沟通不会是他的强项。”接近盛大公司高层的人士说。陈天桥豪赌和自负的性格，业内外颇有微词。无论是早期与韩国游戏公司的 关系，还是后来与某些企业的恩怨，陈天桥一贯以强势的作风著称。张勇也证实，当时盛大与华尔街以及媒体沟通的重任是在唐骏身上，“唐骏先生非常善于沟通， 他不仅对中国企业了解，而且了解海外市场和投资者的需求，微软10年的工作经历，让他面对华尔街能够沟通自如。”唐骏曾在早年的一篇文章中陈述过“沟通是惟一的诀窍”，在他十几年的职业生生涯中，从未与上级发生过直接冲撞，是微软所有离职的总裁中惟一一个备受赞誉的人，即使是竞争对手对其印象也颇佳。

    有人认为唐骏还原了职业经理人的本质——“投资者可能不一定喜欢我，但是一定要买我的股票，因为我可以保证投资者的收益。”

2007年2月，在发布完2006年第四季度和全年财报之后的财报电话会议上，陈天桥曾单独留出时间，表达了对投资人的感谢：“一年多前盛大给了大家一次巨大的震撼，在此要感谢各投资人的支持。”这一180度大转弯的表态背后，不难读出唐骏带给盛大的转变。

“唐骏式”路演。

    唐骏认为自己最擅长的就是“讲故事”，用华尔街理解的方式讲述他们不理解的东西，并将自己以华尔街思维讲故事的风格定义为“唐骏式”路演。“唐骏式”路演是中国企业华尔街路演中不可多得的精彩之作。

    2004年 盛大做上市的全球路演，作为第一支网游股，美国没有成功的典范，投资者很难接受这种新的商业模式。考虑到美国投资者易于接受的方式，唐骏将中国年轻人多， 喜欢在虚拟世界中满足自己现实中的愿望，网游是符合中国消费水平不高现状的便宜价值娱乐方式等等一系列易于投资者理解的常识加入讲解之中，最终被投资者欣 然接受，为继起的网游公司铺设了一条道路。

    再一次到华尔街面临更加棘手的问题。从2005 年底到2006年中，盛大股价进入最低迷阶段，主要导火线是盛大商业模式的变化——由CPS（come，pay．stay）模式到 CSP（come，stay，pay）模式，游戏实行永久免费，按照游戏道具和增值服务收费，“其实就是人的本性转化为虚拟需求后带来的消费，购买其中装 饰性和炫耀性的东西。”现在许多网游公司普遍采用的模式当时并不被华尔街认可。针对华尔街喜欢接受熟悉例子的习惯，唐骏援引了迪斯尼的故事。“目前迪斯尼 每天入园3万人，七成收入来自票务，三成来自园内其他消费。如果某一天迪斯尼免费开放了，10万人进入，人数增长了3倍多，那么以30％的园内消费计算， 收入还是持平的。”唐骏说，“但是这不可能发生在迪斯尼身上，因为它要受到物理上的限制。而这种情况可以发生在盛大的游戏园区内，因为在网络上，对人数规 模是可以无限容纳  的。”一个简单的例子让一个原本非常复杂的问题迎刃而解，盛大的股价也应声而涨，两周之内飙升了30％。

    当时盛大的“平台”战略已在国内炒作了一段时间，但在那次路演上唐骏并没有讲。“需要让华尔街知道你想得不仅仅是眼下的事情，但也不能告诉他们太 远。华尔街不希望听构思理论，一定要有足够的证据来阐述故事。太多缺乏实际业绩支撑的事情不仅让投资者厌烦，也有可能带来过高的预期。”非常谙熟美国投资 者投资之道的唐骏不放过任何一个细节。

    一年之后，2007 年9月唐骏又一次到华尔街路演。当有足够的证据来阐述盛大不只是一款两款游戏的运营商时，唐骏才将“平台”战略和盘托出。在这次路演中。唐骏将盛大的模式 比作微软的长期稳定的发展模式。唐骏此行的主要目的是提升整个网游行业的价值，继续奠定盛大在行业中的龙头地位。路演之前，盛大的股价为26美元/股，当 路演结束，唐骏离开华尔街的时候，盛大股价已高达37美元/股，直接让盛大的市值增值8亿美元，同时带动了整个网游股的上涨。

    唐骏认为，所谓讲“故事”，就是为了让对方听懂，但是必须保证要素的真实性，不然就失去了故事本身的价值所在。此外，简单明了和差异化也是两个必 不可少的原则。“浮夸成分的比例与投资者的信任感往往成反比，太过于花哨的故事，华尔街的投资者并不喜欢。”富维薄膜的投资者关系经理贺利认为简单明了是 讲好故事的一个关键点。因为IT行业的不确定性，许多投资者往往兼有竞争对手的股票，所以“故事”还要体现差异化，适当的提到竞争对手。但要注意“度”的把握，否则反而招致投资者的不信任感。

目前中国企业中确实存在着“故事自身“不错，但是讲的不够的现实。“投资者每天接触很多公司，企业寄希望于投资者主动上门的想法病不现实，所以再好的公司 也要积极的传播自己。”陈玉劼表示不一定非要等到上市才去海外路演，现在新华美通的很多客户，离上市还有两三年的时候，就开始有计划地到国内和海外发市一 些新闻，参加行业会议，让投资界和业界了解企业，稳步提升企业的影响力。

    上市之后，盛大的投资者一直保持“三三制”的原则，大中小基金、对冲基金和个人投资者各占1/3。这不仅保证了足够的流动性，也可以保持一定的稳定性。杨艳认为分清不同投资者的身份是很重要的一点，在基本事实基础之上对不同的投资者进行分别引导，不断挖掘能与公司共同承担风险、共同思考的长期客户。

    唐骏表示投资银行不同于投资者，虽然也需要以诚相待，但是二者之间必然存在着博弈。“最根本的就是要改变‘投行是企业的客户’的观念，实际上投行 不是我们的客户，我们才是投行的客户，是我们在选择他们。”今天当唐骏在谈起投行的时候认为，以盛大这种市值不算大的企业，完全没有必要选择高盛这样的知 名投行，相反一些中小型的投行可能会更适合一些。“但是既然我们选择了高盛，就一定要得到他的重视，让他把我们当作‘上帝’。作为网游业的龙头，如果我们 成功了，会有更多的网游公司兴起，就会给他们带来更多的客户。所以上市时，无论是费用还是定价我们都争取到了最优的价格。”

    采访结束之际，唐骏对《首席财务官》杂志表示了对当前中国本土CFO现状的担忧——“太过于钻研财务，与业务严重脱节，目前绝大部分CFO在路演中都只起到维系的基本作用。投资者关注数字，但更关注数据背后的东西，投资者其实就是公司的CFO，两者需求和供给的不对等，昭示了二者之间的落差，”

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